半岛官方app管理、技术、服务……车队难长大的问题究竟该追问谁？嘉宾：蓝森锋（货车宝CEO）、陈磊（江苏健安物流总经理）、李永健（大车队长联合创始人）、邵震（卡车之家CEO）
2023年的运力市场注定是复杂的。疫情的长尾效应让供需失衡，港口等产业端的司机及车辆大量回流，导致运力空前过剩。
这一过程中，组织该如何协作？技术又该如何协同？在2023年8月8日—8月9日举办的2023（第十二届）运联峰会上，运联智库邀请了四位来自运力产业链上下游不同身份、不同角色的行业玩家——货车宝CEO蓝森锋、江苏健安物流总经理陈磊、大车队长联合创始人李永健、卡车之家CEO邵震，一起探讨协作带来的降本增效空间。
蓝森锋：货车宝是做货车导航的，我们与不同细分行业的头部客户进行合作，致力于把每个细分领域的运力值变得清晰，并思考如何高效使用。
陈磊：我是来自江苏健安物流的陈磊。健安物流是中国第一家，也是最大的专业做农牧物流的运输企业，也是第一家在农牧物流板块从物流企业开始向物流平台转型的企业。
健安物流的定位是中国农牧数字化综合服务商，目前主要有四个物流产品：畜禽运输、饲料运输、冷链运输和生猪运输。
李永健：大家好，我叫李永健，来自大车队长。大车队长从2017年开始围绕着轮胎做运营服务。我们这几年专心做了几件事：第一，在全国构建一个服务网络，核心目标就是“有大车的地方就有大车队长”。
第三，我们在信息化方面投入的比较多，想去构建一套轮胎全生命周期管理模式，真正把轮胎的每一分价值都充分发挥。
邵震：大家好，我是来自卡车之家的邵震。我们网站成立于2009年，主要业务是帮助卡友买车。2021年我们开始重点关注车队业务，也做了一个SaaS软件叫“车队宝”。
这个软件是帮助车队输出一个TCO（车辆全生命周期成本）管理方法，帮助车队做内部管理的数字化。这要求我们要懂管理、经营、IT技术，要懂业务。
下一个问题问一下陈总，健安物流目前有5000多台运力资源，自有车辆1000多台，这么多车你是怎么管的？
陈磊：我们从2011年成立至今，车队规模从最开始的10车辆，发展到100辆、1000辆，发生了指数级变化。这个过程中也产生了很多问题。
首先，当车队的规模越来越大，管理成本会越来越高。其次，当规模扩张后，服务开始出现问题了，原本制定的标准，执行的过程当中产生了很多偏差。
回答车怎么管的问题，离不开三个方面：第一半岛，精细化的运作。当一个企业的车队规模从10台车变成100台车的时候，管理模式一定要发生改变。从100台车到500台车时，企业又要做结构性转型。一旦车队规模上去，必须要标准化管理，其中标准化的执行很重要，这是企业转型过程中很高的门槛。
第三，不管是精细化管理，还是数字化管理，最根本的是离不开“人”。这个“人”就是驾驶员，一定要让驾驶员的观念有转变。这个观念的转变不是来源于灌输，而是来源于角色的转换，即从驾驶员变成合作伙伴，成为车的主人。
陈磊：我们作为物流的角色，对于运力平台有一些感触，虽然我们是细分的大物流的板块，但是我相信任何一个产业的发展都会经历几个阶段，尤其物流板块比较凸显。
当然，也有一些企业是直接进入到平台期的。因为大物流市场已经经历了这些阶段，但有些细分市场还处于发展的过程中。我们的有两类客户：一是货主，二是运力端的驾驶员。我们要做平台，是为了给客户解决问题。
杨瑞：陈总做的是货和运力的协同，蓝总和李总是服务运力的，你们提供的是什么样的服务？为什么会切入到这个赛道？这个赛道的空间有多大？。
蓝森锋：我之前是做快消品的三方物流。之所以做货车导航，是因为我们之前经常会遇到道路限高、限宽等影响运输时效的事。我们想为卡车驾驶员提供的是一个好用的工具给司机，能让驾驶员对限高、限宽路段一目了然。
最近，我们发现了一个问题：如果运力市场不进行细分，需求和供给的匹配度是很低的。就算匹配成功，履约服务也容易出现问题。这是因为很多行业的物流要素并没有被数据化。
我们定位非常清楚，就是细分专属运力池，不碰交易。我和我的合作伙伴有“三不原则”：不做承运、不开、不碰结算。
杨瑞：李总，昨天刘培民总（梅赛德斯-奔驰卡车销售与售后副总裁刘培民，2023（第十二届）运联峰会参会嘉宾）讲到，车辆全生命周期成本中，轮胎成本只占2%，您是怎么看待这个事情的？
李永健：恰恰就是因为轮胎成本的占比不大，才有我们存在的价值。如果轮胎成本占比达到20%，就成为车队的主要成本了，很多车队会想要自己管理。
我们机会来自于“大车队”这个概念的成长。如果一个车队回到一个点，就好比司机都会回到一个场站吃饭。车队会自己“建厨房”，轮胎企业输送“食材”就可以了，车队自己的维修工会把轮胎换好。
但是随着大车队起来，车是发全国的，米其林输送了“食材”，不可能一个大车队全国各地都“招厨师”，一定需要专业的、标准化的外包服务来帮他们解决问题。这是我们的机会，也是2017年开始做这个事情的契机。
目前我们提供的服务形式主要有以下几种：第一，大包服务。我们会根据客户的运输场景选择合适的轮胎，并提供配套标准化的服务。
第二，TTS，即轮胎整体解决方案。比如说某个上海的车队，现在在和西安有一台车需要安装轮胎，只要在小程序和APP上下单，我们2个小时之内就能通过在西安前置仓帮它解决这个问题。
第三，轮胎及轮胎的维保服务。我们之所以要做维保，核心不是服务收益，而是要向客户提供一站式的解决方案。
李永健：我们目前覆盖了国内除了和青海之外的区域，的服务网络预计30天之内落地。客户走到哪里，我们就必须在那里。
杨瑞：邵总，我们知道卡车之家是为卡车车主、卡车司机提供交流的平台，近几年，卡车司机们有没有什么变化？
邵震：确实发生了几个比较大的变化：第一，国家考试资格放宽后，驾驶员群体年轻化程度提高了，但如此同时，老龄化的程度在加深。第二，以前散货购车比较多，去年和今年运力饱和，个体户买车减少了30、40%。第三，车辆购车成本在提升，燃油车车价有所提高。
杨瑞：我们常说的一句话是“车队规模不经济”，意思是车队随着车辆规模的增加，边际成本下降不明显，甚至还可能会提高。四位怎么看？
而如果一家车队能保证出勤率，就一定要碰货源。这就是为什么有很多车队最后转做专线物流。纯粹的车队就是一个成本中心，而不是一个利润中心，成本中心就是要做到低成本才有价值。
李永健：车队的规模经济一定是存在的，之所以有“规模不经济”是因为在规模成长的过程中，损耗速度大于省下来的钱。
其中有几个方面原因：第一，车队成长过快，管理沉淀或者管理团队储备不够；第二，信息化建设的沉淀不够；第三，车队在经营管理上经常是事无巨细，没有办法聚焦在自己的核心模块。
企业的负责人要做的是，第一，对自己所处的赛道有一个清晰的判断，知道在什么阶段要干什么事，千万不要盲目扩张。第二，当很多人都去干这件事，自己又没有竞争优势时，一定要及时地调整。
之前，国内的物流行业并没有经历过真正的经济周期，大家会觉得只有规模一直变大，才能匹配得上发展趋势。
如今经历经济周期，规模增长困难，所以大家会觉得非常难受。但未来是不是仍然会存在很例的中小企业，我们不得而知。
其次，有没有大型车队，有没有规模经济，要看的不仅是车队企业自身，硬件设施、基础设施、从业者整体水平等，都会影响规模经济。
杨瑞：作为运力产业链的参与方，很多商用车企和服务商的产品和服务都非常优秀，但就是不能打动客户？各位是觉得为什么？
邵震：很多车队规模上不去，是因为精细化管理做不了。我们现在车后服务市场也有这个问题，散乱是常态，不能为规模化用户提供一整套的服务。
而且车队要的服务和个体司机要的服务又是不一样的，很多个体司机在保养服务方面会把价格杀到很低，这也导致很多服务方没有比较高的毛利率。没有毛利率又怎么做好服务？！
行业早期，物流毛利率比较高的阶段，很多车队选就选最好的。近些年，货主方的客单价不断往下掉，其对运力的控本要求也越来越高，很多车队开始做“国产替代”，尤其快递快运企业非常明显。
真正得迎合客户的诉求，核心是要打造内功。如果没有这样的能力，还要去响应客户每个周期的降本需求，那就有可能保服务，就保不住价格；保价格，就保不住服务。
李永健：举个例子，我们的服务团队分为自营和授权两种。当某个厂站的车辆数、服务频次达到某个数量后，会从授权向直营发展。直营的服务站点也不是一成不变的，会跟随运输热力分布做动态调整的，以保证在集中服务的场景中做到最大限度的服务标准化，同时控制成本。
还有信息化建设，这需要长期的投入，可能眼下得投入和产出完全不成正比，但如果不做，很可能在未来的市场中掉队。所以，我们在不遗余力地投入数字化，2018年已经能做到把轮胎生命周期每一个服务动作实时采集到系统内，最大程度地保证了远程管理以及服务能够按照标准落地。
从客户的需求来说，物流行业所服务的大部分产业的诉求基本上是很清晰的，第一点一定是成本。不管是平台还是运力公司，一定要帮助客户实现这个目标。那么对于车后综合服务来说，就是要给运力公司解决成本的问题。
第一，国内靠技术吃饭的企业并不多，很多运力公司对于技术的付费意愿并不强。第二，企业对技术的付费意愿与企业自身的发展阶段也有关系。
比如说一些小型企业，很多时候不愿意自研，而是直接采买服务。企业规模增加后，很多会倾向于自研。我认为，随着车辆更加智能，业务端向全链路延伸，运力企业需要会上下游紧密对接，采买服务的比例会越来越多。
